Activité immobilière au sein d'un groupe bancaire (promotion, gestion d'actifs, services immobiliers), opérant sur plusieurs métiers avec des caractéristiques économiques et comptables spécifiques.

Les spécificités du métier immobilier (comptabilisation à l'avancement, gestion des stocks de programmes, cycles longs) n'étaient pas correctement prises en compte par les processus groupe standards. La Direction Financière de l'activité manquait de visibilité sur la rentabilité réelle des opérations et le dialogue de gestion avec le groupe était difficile.

Avant tout outillage, un travail de clarification du modèle de pilotage cible et d'articulation avec le cadre groupe était nécessaire.

L'enjeu principal était la prise en compte des spécificités métier immobilier dans le dialogue avec le groupe : comment piloter une activité dont les caractéristiques économiques et comptables (comptabilisation à l'avancement, gestion des stocks de programmes, cycles longs) ne s'inscrivent pas naturellement dans les processus standards du groupe bancaire ?

Les reportings groupe ne reflétaient pas la réalité économique des opérations immobilières, et la Direction Financière de l'activité peinait à expliquer sa performance dans des formats inadaptés à son métier.

L'objectif était de construire un dispositif permettant de :

• piloter la rentabilité réelle par programme, en intégrant les spécificités de l'avancement,

• suivre la trésorerie et les besoins de financement projet par projet,

• produire des reportings traduisant la performance métier dans un langage compréhensible par le groupe.

Le Directeur Financier de l'activité immobilière nous a sollicités après plusieurs exercices de frustration face à des reportings groupe qui ne reflétaient pas la réalité de son métier. Nous avons travaillé en binôme avec son équipe et la Direction du Contrôle de Gestion groupe pour construire un modèle de pilotage accepté par les deux parties.

Notre accompagnement a couvert :

• la modélisation de la rentabilité des programmes immobiliers intégrant la comptabilisation à l'avancement, permettant de suivre la marge réelle et non la marge comptable,

• la mise en place d'un suivi de trésorerie projet par projet, donnant une visibilité sur les besoins de financement à court et moyen terme,

• la conception de reportings traduisant les indicateurs métier (avancement physique, commercialisation, marge à terminaison) dans des formats lisibles par la direction groupe.

Le dialogue de gestion entre l'activité et le groupe s'est significativement amélioré, chacun comprenant désormais les indicateurs de l'autre.